Im Folgenden möchte ich Ihnen kurz ein paar Beispiele aus meiner Beratungspraxis vorstellen. Dabei werden Sie sehen, dass ich bei den meisten Prozessen die verschiedenen Leistungsbereiche kombiniere, weil nur so die Anliegen der Kunden erfüllt und nachhaltige Veränderungen stattfinden können.

Bei Interesse vermittele ich gerne direkte Referenzen und Kontakte für jedes Arbeitsbeispiel.

Partnerschaftliche Arbeit mit Partnerverbänden in Ländern des globalen Südens - getragen durch Ehrenamtler und eine kleine Geschäftsstelle -  ist das Kerngeschäft eines kleinen katholisch orientierten Vereins. Vor allem Überalterung, sowie neue Anforderungen der Finanzierungsquellen haben den Verein an die Grenzen seiner Existenz gebracht.

Im Laufe eines zweijährigen Beratungsprozesses konnten eine neu eingeführte agile Organisationsstruktur mit weitgehend selbstorganisierten Teams und entsprechende Arbeitsweisen die aktiven Ehrenamtliche wieder stärker zur Mitarbeit motiviert und so die zuvor überforderte Geschäftsstelle und den Vorstand entscheidend entlasten.

Gleichzeitig läuft ein Prozess, in dem die Partnerschaften zwischen den Nord- und Südverbänden mehr auf angestrebte Wirkungen und eine intensivere Zusammenarbeit ausgerichtet werden. Trotz dieser von allen positiv erlebten Veränderungen reichen diese Schritte für eine nachhaltige Zukunftssicherung nicht aus. Daher läuft momentan ein Prozess, in dem zunächst über Optionen für die Zukunft nachgedacht und diese konkret entwickelt werden, z.B. die Transformation in ein internationales Netzwerk. Die formale Entscheidung und Umsetzung des Transformationsprozesses steht dann an, wenn die Optionen partizipativ und auch auf ihre Umsetzbarkeit hin durchdacht wurden.

Meine Rolle in diesem Beratungsprozess war und ist noch:

• Design und Einführung angepasster, agiler Organisationsstrukturen,
• Unterstützung der neuen Teams und Coaching des Vorstands bei der Konsolidierung,
• Moderation von strategischen Prozessen im Gesamtgefüge,
• Fachliche Begleitung und Ausbildung im Bereich Wirkungsorientierung der beteiligten deutschen und teilweise Partnerverbände in Afrika,
• Begleitung des ehrenamtlichen Organisationsentwicklungsteams bei der Gestaltung von Zukunftsoptionen.

Die Changeberatung des Deutschen Entwicklungsdienstes (zu dem Zeitpunkt eine nachgelagerte Behörde) hatte zum Ziel, die Arbeit von fast 1000 EntwicklungshelferInnen in ihren Partnerorganisationen weltweit wirksamer zu machen und dies auch gegenüber der Öffentlichkeit nachweisen zu können.

Der Prozess in enger Zusammenarbeit mit der verantwortlichen Organisationseinheit  umfasste folgende Elemente:

• Gestaltung und Moderation des Veränderungsprozesses der Gesamtorganisation: der Zentrale in Bonn und den mehr als 50 Länderbüros
• Pilotberatungen bei Partnerorganisationen in mehreren Ländern (Südafrika, Ghana, Ecuador, Guatemala, Honduras)
• Fachliche Beratung und massgebliche Beteiligung bei der Konzeption der Systeme und Verfahren
• Entwicklung und Durchführung von Sensibilisierungs- und Fortbildungsveranstaltungen auf allen Ebenen: obere und mittlere Führung in Deutschland, fachliche Ebene, LandesdirektorInnen, MitarbeiterInnen vor Ort, Partnerorganisationen
• Entwicklung von internen Handreichungen für die verschiedenen Beteiligten

Die Ergebnisse des Prozesses waren strategischere und besser mit Partnerorganisationen (d.h. die Kunden des Deutschen Entwicklungsdienstes) abgestimmte Projektplanungen, funktionierende Systeme des Monitoring von Wirkungen und Ergebnissen, die zu einer besseren Steuerung der Projekte und zu mehr Lernen aus Erfahrungen führten, sowie in zunehmendem Maße externe Evaluierungen zur langfristigen Qualitätssicherung und dem Nachweis von Wirkungen gegenüber der interessierten Öffentlichkeit.

In einem mehrjährigen Beratungsprozess mit einer großen Non-Profit-Organisation mit mehreren Standorten in Bangladesch sollten folgende Ziele erreicht werden (im Auftrag von Misereor):

• Beteiligungsorientierte Verfahren des Monitorings  (u.a. Methoden aus der Toolbox des "Participatory Learning and Action", andere selbst entwickelte) sollen deutlich machen, wie die Organisation marginalisierte Bevölkerungsgruppen besonders effektiv unterstützt.  Gleichzeitig sollen die Prozesse die Zielbevölkerung dabei stärken, sich für ihre Lebensbedingungen selbst effektiver einzusetzen.
• Ein partizipativer Strategieentwicklungsprozess soll die aus dem Monitoring gewonnenen Einsichten für die strategische Planung nutzen und die Organisation über einen Dezentralisierungsprozess fit für die Zukunft machen.

Dafür wurden gemeinsam mit dem Managementteam, dem Direktor und einem lokalen Berater Methoden für die Wirkungserhebung und die strategische Planung mit der Bevölkerung entwickelt und dann an allen Standorten umgesetzt. Viele MitarbeiterInnen mussten dafür motiviert und fortgebildet, interne Prozesse und Verfahren angepasst werden. Insgesamt ist es uns in diesem Prozess gelungen, die Organisation für die Zukunft in einem Land mit schwierigen und sich permanent verändernden Rahmenbedingungen fit zu machen:

• Kontinuierlich werden solide Daten und Informationen für das Strategische Management erhoben.
• Die neue Strategie wird von allen MitarbeiterInnen getragen und  reagiert auf die bestehenden Herausforderungen.
• Die mit der Bevölkerung eingesetzten Methoden stärken ihre Fähigkeiten, sich zunehmend selbst besser zu helfen.

Die Biolandwirtschaft steht in Südosteuropa noch vor großen Herausforderungen, so dass nationale Verbände mehrerer Länder die Initiative ergriffen haben, sich in einem Netzwerk zu organisieren, um damit lokale Produzenten mit regionalen, sowie internationalen Händlern und Konsumenten zu verbinden. Die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit hat dieses Netzwerk mit Organisationsberatung in einem Prozess mit vier regionalen Workshops und Teilnehmenden aus 7 Ländern gefördert, von mir moderiert und beraterisch begleitet. Geklärt und gestärkt wurden dabei:

• Art und Weise der Zusammenarbeit der Verbände und des Vorstands.
• Konsolidierung der formalen Struktur und Verfahren, möglichst flexibel an die sich ständig verändernde Situation anpassbar.
• Kommunikation im regionalen Kontext.
• Planung und Umsetzung einer gemeinsamen Website als erste Dienstleistung für die Produzenten und Umsetzung (dieser Teil gemeinsam mit dem Schweizer Biolandinstitut FIBL).

Am Ende des Prozesses ist das Netzwerk in der Lage, weitgehend eigenständig seine Leistungen anzubieten und sich intern zu organisieren. Eine weitere Konsolidierung - auch finanziell durch weitere externe Förderung - erscheint aber noch notwendig.

Die Welthungerhilfe verfügt nach einem umfassenden Dezentralisierungsprozess über mehr als 40 Büros, die über 400 Projekte mit zunehmend mit lokalem Personal managen. Die Frage nach der Entwicklung kompetenten Personals und danach, wie die Zentrale ihre lokalen Strukturen unterstützen und beraten kann wurde somit immer wichtiger. In einem mehrmonatigen Beratungsprozess mit der zuständigen internen Einheit habe ich ein Konzept für internes "Capacity Development" entwickelt und erste Umsetzungsschritte begleitet.

Wesentlich geht es dabei um ein jeweils passendes Zusammenspiel von Training, Beratung und Wissensmanagement. Zentral war dabei die sich immer mehr durchsetzende Erfahrung, dass bei komplexen Aufgaben die traditionellen Instrumente der Personalentwicklung - Aus- und Fortbildung - zu kurz greifen, sondern verschiedener Instrumente effektiv miteinander verbunden werden müssen.

Diese Instrumente und Verfahren wurden in dem von mir moderierten und konzeptionell beratenen Lernprozess für die besondere Situation der Welthungerhilfe entwickelt. Weltweit wurden MitarbeiterInnen und Führungskräfte dabei beteiligt. Das Konzept wurde anschließend von der Führung verabschiedet und nun umgesetzt.

Brot für die Welt fördert weltweit mehr als 100 Dachorganisationen und Netzwerke mit unterschiedlichen Zielen (z.B. Menschenrechte, Gesundheit, ländliche Entwicklung). Um die eigenen Förderleistungen optimal auf die Bedarfe dieser Organisationen abstimmen zu können, wurde eine Evaluation beauftragt (ich habe hier mit FAKT-Consult zusammengearbeitet).

Die Hauptfragestellung war, welche Faktoren Dachorganisationen und Netzwerke in ihrer Arbeit effektiv und effizient machen und welche Rolle die Förderung von Brot für die Welt dabei spielt.

Die Evaluation umfasste methodisch die qualitative und quantitative Auswertung von Projektunterlagen, eine online-Umfrage bei den Dachorganisationen und Netzwerken, Interviews mit MitarbeiterInnen und Führungskräften von Brot für die Welt in Deutschland und in Büros vor Ort, Fokusgruppendiskussionen in der Zentrale, sowie die intensive Untersuchung von mehr als 10 Netzwerken in Fallstudien in mehreren Ländern Afrikas, Lateinamerikas und Asiens.

Die überwiegend positiven Ergebnisse zeigen die Wichtigkeit von Netzwerken, gerade in immer unsichereren politischen Verhältnissen und die Bedeutung, die eine langfristige Unterstützung für sie hat. Bei Brot für die Welt werden diese Ergebnisse nun in einem internen Lernprozess, sowie bei der Formulierung neuer Policies und angepasster Verfahren verwendet.